自开展对标提升行动以来，一航局稳步推进95项重点改革任务，特别是在组织管理、运营管理、人力资源管理和科技创新等方面取得积极成效。

加强组织领导，完善中国特色现代企业制度

一是提升党建融入能力，严格落实两个“一以贯之”要求，坚持“第一议题”制度，组织中心组集体学习30余次，出台党建工作与生产经营深度融合指导意见、党建共建工作指导意见，修订党建工作责任制考核评价办法，推动党建和业务的深度融合；二是健全制度管理体系，开展制度建设年活动，搭建了包括19个职能模块、96个管理事项和547项规章制度等3个层次的制度体系框架；三是打造全面战略绩效管控体系，完善“公司战略-年度目标-年度计划-全面预算-过程监控-绩效考核”管理闭环，将指标建设与战略意图高度匹配、与单位性质高度匹配、与发展阶段高度匹配，构建了覆盖各层级、全过程的战略-绩效管理网络，使绩效管理成为战略落地的重要抓手。

聚焦重点突破，提升企业高质量发展能力

一是以数字化助推船机装备的集约高效管理，建设了“业财一体化+工程大数据平台+船机信息化管理系统”三位一体的工程数字化管理体系；二是探索“自采+外联”综合供应模式，打破供应瓶颈，项目红线内的地材“自采”加工，同时善用外部资源，以稳定的需求换取低价格、先供应的保证，作为“自采”的补充；三是健全法治风险防控体系，组建三级防控工作联络网，明确了75名业务联系人，构建法律、合规、风险、内控协同联动的法治风险防控体系，统筹防范化解重大风险；四是优化审计工作模式，依托“业财一体化”流程，推动审计业务与信息化的深度融合，推行“项目组+专业组=审计组”模式，逐步实现了审计监督由局部抽样向总体数据分析、由事后审计向过程管控的转变；五是健全责任追究工作组织体系，成立违规经营投资责任追究工作领导小组，配备专业人员，制定责任追究议事规则和实施细则。

深化三项制度改革，健全市场化经营机制

一是推进薪酬分配制度改革，总部全面实行以岗定薪，开展全员竞聘上岗，在薪酬总额持平前提下，通过优化内部分配机制，合理拉开收入差距，所属单位相继全面构建起“以岗定薪、以绩付酬”的薪酬分配格局；二是推动关键核心人才中长期激励机制建设，修订工资总额预算管理办法，明确效益优先的基本原则，收入随企业经济效益同向增减，体现对经营开拓、履约创效等关键领域的薪酬倾斜；三是推行经理层成员任期制和契约化管理，制定并发布专项工作实施方案及经营业绩考核指标库，不仅完成全级次企业经理层成员签约工作，同时将范围扩大至领导班子非经理层成员及直管项目部、经营性分公司、投资项目公司全部领导人员；四是积极推进用工市场化改革，开展市场化用工招聘、绩效考核、岗位培训、薪酬管理等方面的探索研究，制定了市场化用工管理办法，以劳务派遣、劳务外包等形式为重点，进一步规范用工渠道；五是完善全员绩效管理体系，制定员工绩效考核管理办法，将绩效考核结果与员工薪档调整、绩效奖金、评先推优深度融合。

提升自主创新能力，助推企业数字化转型

一是完善科技创新体系建设，形成了以技术中心为引领、“两院”为支撑的技术支撑体系，筹建局级研发中心，梳理“卡脖子”技术清单，创新考核引导体系；二是优化科技创新管理模式，统筹规划科技创新发展目标，做好前瞻性课题及技术储备，加速研发成果转化，完善科技研发项目管理办法；三是加强科技创新队伍建设，制订领军人才五年培养计划，充分利用科研平台，修订完善科技奖励办法；四是深入开展“四个一”行动，即纳入集团一张广域局域网；协同开展企业云建设；研发集业务管控、数字办公、数字建造、网安防控一体化的总控制平台；逐步建设一套完备的数据中心，加速推动公司数字化转型；五是打造数智专业融合创新平台，建立了数智化-专业融合创新平台，以平台为载体协同一体化发展，以平台为中心开展“一下一上”的穿透式人才培养；六是聚焦生产提质增效，以业务为中心落地研发成果，采用专业融合方式，共16项数字建造成果有效落地；指导基层单位开展数字建造创新，推进自主产权产品智库平台市场化发展。