近日，国资委全面深化改革领导小组办公室《国企改革三年行动简报》2022年第75期，刊发《深化三项制度改革 赋能企业高质量发展》一文，对一航局三项制度改革经验进行专门介绍。
改革经验要点摘录如下：
一、动真碰硬，唯才是举，干部能上能下已成常态
一是树导向、拓视野，激发斗志与活力。将选人用人重心向新业务领域、海外项目、重点工程倾斜，2018年以来新提拔干部中超过50%来自于基层项目一线，在路桥、市政等新兴领域市场化引进干部16人。系统谋划年轻干部成长路径，有计划地选派优秀年轻干部到重点项目和关键岗位交流锻炼，2018 年以来公司总部与基层双向交流干部114 人次，选配50名干部到新设公司任职培养。
二是压担子、明责任，人人肩上扛指标。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，将所属分子公司、事业部、区域分公司、直管项目部和项目公司等近百家单位全部纳入改革范围；差异化设置考核指标，薪酬与业绩紧密挂钩，将考核结果作为职务调整、任免的重要依据，全方位压实经营责任，确保人人肩上扛指标、心中有目标。
三是强机制、重考核，能者上庸者下。修订领导人员综合考核评价办法，明确排名末位、成绩较差等情况下的结果运用，2018年以来诫勉谈话、提醒谈话、不胜任退出干部人数占比超过10%，持续打开“能下”通道。加大不胜任干部调整力度，从根本上解决了人员固化、老化问题，推动干部队伍的新陈代谢和有序交替。
二、畅通出口，加速流动，员工能进能出增添动力
一是重构管控体系，打造精干高效的“最强大脑”，完成两级总部“三定”改革，部门数和编制数压减率分别达到24%、19%。积极推进人岗匹配，大规模开展岗位聘用与人员交流，大批来自不同业务领域和基层项目的优秀人才通过公开竞聘进入总部，打通从“施工一线”到总部的通道。
二是加大内部流动，用人才“活水”激发企业“活力”。建立健全人才交流常态化机制，引导更多的人力资源向项目一线、新设公司和新兴领域流动，随着公司战略布局持续优化，3000余名员工走出北方城市，到南方新设公司和新领域项目中干事创业，将人力资源存量转化为创效增量。
三是坚持市场导向，以市场化方式推动人才引进与流动。严把“入口”关，公开招聘比例达到100%。对各类“在册不在岗、在岗不在位”情況排查摸底，通过考核调整、谈话劝退等方式，拓宽员工退出渠道。开展劳务派遣集中采购，灵活调动外部人才资源，有效降低人力成本。
三、业绩优先，科学分配，收入能增能减激发活力
一是突出效益和效率，优化工资总额决定机制。对所属单位工资总额分配完全与利润总额、营业收入、人均效能等指标联动，年度变化幅度达到-10%至20%；紧贴企业战略需求，对市场开发、履约创效、科技研发、专技提升等重点专项任务年度单列工资总额近3000万元，为企业生产经营质效不断提升发挥重要支撑作用。
二是突出岗位和能力，深入开展绩效薪酬改革。全面优化升级薪酬分配模式，彻底打破原有以职称、年龄等为依据的分配机制，将薪酬向施工一线和核心重点岗位倾斜，构建起“以岗定薪、以绩付酬”的分配体系，合理拉开收入差距，在薪酬总额持平前提下，改革后薪酬级差达到改革前3倍以上，真正实现“责、权、利”的统一。
三是突出业绩和贡献，扎实推进全员绩效考核。完善员工绩效管理体系，将奖金分配与考核结果紧密挂钩，绩效收入最高值与平均值之差由改革前的基本持平提高至改革后的25%以上。加大考核结果在薪酬调整、岗位聘用等方面的运用，考核优秀可调整薪档、优先获得晋升资格；考核较差采取调低薪酬、免职及解除劳动合同等措施，实现干多干少不一样，干好干坏不一样。